MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Tujuan dari pengelolaan sistem reward di dalam organisasi adalah untuk menarik dan mempertahankan sumber daya manusia, karena organisasi memerlukannya untuk mencapai sasaran-sasarannya. Sebagai timbal balik dari jasa karyawan dan menjaga tingkat prestasi tinggi maka motivasi dan komitmen mereka perlu ditingkatkan.

Dalam konteks MSDM, manajemen reward tidak semata hanya pada pemberian reward dan insentif, misalnya upah dan gaji, bonus, komisi dan pembagian laba yang biasa disebut reward ekstrinsik. Namun hal yang tak kalah penting adalah reward instrinsik (non finansial) yang merupakan pemuas kebutuhan psikologis karyawan seperti pekerjaan yang menantang, prestasi, pengakuan, otonomi, kesempatan mengembangkan diri, dan pemberian kesempatan dalam proses pengambilan keputusan.

Reward dapat dibedakan menjadi dua, yaitu reward intrinsik dan reward ekstrinsik. Reward intrinsik yaitu reward yang diterima karyawan untuk dirinya sendiri. Biasanya reward ini merupakan nilai positif atau rasa puas karyawan terhadap dirinya sendiri karena telah menyelesaikan suatu tugas yang baginya cukup menantang. Teknik-teknik pemerkayaan pekerjaan, seperti pemberian peran dalam pengambilan keputusan, tanggung jawab yang lebih besar, kebebasan dan keleluasaan kerja yang lebih besar dengan tujuan untuk meningkatkan harga diri karyawan, secara intrinsik merupakan imbalan bagi karyawan.

Reward ekstrinsik mencakup kompensasi langsung, kompensasi tidak langsung dan reward bukan uang. Termasuk dalam kompensasi langsung antara lain adalah gaji pokok, upah lembur, pembayaran insentif, tunjangan, bonus; sedangkan termasuk kompensasi tidak langsung antara lain jaminan sosial, asuransi, pensiun, pesangon, cuti kerja, pelatihan dan liburan. Reward bukan uang adalah kepuasan yang diterima karyawan dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau phisik dimana karyawan bekerja. Termasuk reward bukan uang misalnya rasa aman, atau lingkungan kerja yang nyaman, pengembangan diri, fleksibilitas karier, peluang kenaikan penghasilan, simbol status, pujian dan pengakuan.

Beberapa macam skema sistem reward antara lain :

1. Nilai waktu

Sistem ini mengacu kepada jumlah jam kerja. Nilai waktu dapat diklasifikasikan sebagai dasar jam kerja, upah mingguan, atau gaji bulanan. Secara tradisional, pekerja pabrik menerima upah mingguan, pekerja kantor menerima upah bulanan dan sebaliknya pekerja paruh waktu menerima upah berdasarkan jam kerja.

Keuntungannya adalah relatif mudah dalam pengelolaan dan penyediaan biaya tenaga kerja yang diprediksikan, sedangkan kerugiannya adalah sistem tidak menekankan pada kuantitas output yang mengakibatkan menurunnya kualitas hasil kerja.

Beberapa kritik yang dilontarkan para ahli pada sistem ini adalah jika biaya output secara teoritis menurun karena kompetensi karyawan meningkat, maka karyawan tidak mempunyai motivasi untuk lebih produktif. Misalnya, 2 orang pekerja yang menerima gaji 500.000 per minggu. Salah satu meningkatkan output secara dramatis dari 100 ke 200 unit per minggu, sedangkan yang satunya tetap menghasilkan 100 unit. Hal ini jelas merupakan keuntungan bagi organisasi, namun tidak bagi karyawan. Reward yang diterima karyawan dalam contoh tersebut sama, baik ketika ia berhasil menyelesaikan pekerjaan sebanyak 100 unit atau 200 unit. Hal ini menimbulkan pertanyaan, mengapa individu berkeinginan untuk menjadi pekerja yang produktif jika reward yang diterima sama saja dengan karyawan yang tidak produktif.

1. Pengajian berdasarkan hasil

Sistem ini merupakan jawaban atas kritik terhadap sistem nilai waktu yang diperkaya dengan skema penggajian berdasarkan hasil-hasilnya (payment by result, PBR).

Keuntungan digunakan sistem ini antara lain :

a. Mudah diterapkan terutama pada karyawan yang bekerja yang mengutamakan kuantitas seperti sales.

b. Karyawan dimotivasi untuk melakukan usaha ekstra karena embel-embel penghasilan tambahan.

c. Upah secara langsung dihubungkan dengan hasil dan supervisi yang sedikit dijalankan.

Namun kelemahannya adalah sistem ini sukar diterapkan pada karyawan yang menghasilkan output yang mengutamakan kualitas.

1. Penggajian berdasarkan Prestasi

Penggajian berdasarkan prestasi (performance-related pay, PRP) tidak hanya mempertimbangkan hasil-hasil atau output tetapi juga perilaku aktual dari pekerjaan.

Prestasi individu diukur berdasarkan sasaran-sasaran yang ditetapkan sebelumnya atau dibandingkan dengan berbagai tugas yang sudah tersusun pada job description.

Namun, untuk mempergunakan sistem ini, diperlukan berbagai syarat agar sistem reward berdasarkan prestasi berjalan efektif antara lain :

a. Perlu diadakannya percobaan untuk menghubungkan prestasi individu dengan sasaran organisasi.

b. Susunan gaji harus cukup lebar untuk mengakomodasi perbedaan yang signifikan dalam gaji pokok karyawan.

c. Pengukuran prestasi harus handal dan valid, dan harus menghubungkan proses penilaian dengan gaji.

d. Penilai harus ahli dalam menetapkan standar prestasi dan alat melaksanakan penilaian.

e. Budaya organisasi harus mendukung

f. Paket gaji yang diberikan harus kompetitif dan terbuka

Beberapa keunggulan dari dipergunakan sistem ini antara lain :

a. Insentif dihubungkan dengan target atau sasaran yang ada

b. Bila prestasi karyawan dapat diukur dan adanya sistem reward yang berjalan baik, maka prestasi akan cukup memotivasi usaha, dan uang akan dapat dihemat jika organisasi menargetkan reward untuk mereka yang berprestasi.

c. Gaji terkait erat dengan usaha produktif, dan prestasi yang buruk tidak mendapat tempat di dalam organisasi.

d. Karyawan menerima umpan balik yang bermanfaat atas prestasinya.

Beberapa kelemahannya antara lain :

a. Reward individual yang berpusat pada diri sendiri dapat merusak kerja sama dan kerja tim.

b. Pekerja yang prestasinya buruk seolah-olah mendapat hukuman. Hal ini tidak menguntungkan karena seharusnya organisasi melakukan upaya untuk memotivasi kelompok ini agar mengembangkan prestasi mereka.

c. Adanya kecurigaan yang diakibatkan oleh penilaian yang dilakukan secara tertutup, atau penilai tidak kompeten, tidak objektif, dll.

d. Pertumbuhan pengendalian manajerial atas bawahan diutamakan, dengan maksud mengisolasi individu, hal ini dapat mempengaruhi kerja tim.

1. Penggajian berdasarkan keterampilan

Reward berdasarkan keterampilan (skill-based pay) memberikan tekanan kepada input meliputi keterampilan (keahlian) dan kompetensi yang diinjeksikan karyawan di dalam pekerjaan. Sebelum sistem ini dijalankan, perlu dilakukan perencanaan yang baik, jumlah konsultasi terbuka dan partisipasi karyawan, seperti pelatihan yang ditujukan pada akuisisi keterampilan teknis dan keterampilan tim kerja.

Nilai yang harus dicatat dalam kaitannya dengan gaji berdasarkan keterampilan adalah bahwa manajemen yang baik terletak dalam pemanfaatan reward untuk mendukung dan mendorong perubahan perilaku yang diperlukan untuk mengimplementasikan perubahan kontemporer dalam desain dan fungsi organisasi.

Reward berdasarkan keterampilan, sebenarnya dalam kondisi tertentu dapat meningkatkan kinerja karyawan, disamping dapat pula membuat karyawan frustrasi. Bagi karyawan yang memang memiliki keterampilan yang dapat diandalkan, maka pemberian kompensasi berdasarkan keterampilan akan dapat meningkatkan kinerja, sebaliknya bagi karyawan yang tidak memiliki keterampilan dan tidak mempunyai kemampuan untuk meningkatkan keterampilannya, maka sistem pemberian kompensasi ini dapat mengakibatkan karyawan tersebut frustrasi.

Disarikan dari buku

Eugene McKenna dan Nic Beech, 2000. The Essence of Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : Andi.

TEORI PERILAKU ORGANISASI

(Seri Manajemen Sumber Daya Manusia)

Perilaku organisasi merupakan sebuah studi yang menyelidiki pengaruh yang dimiliki oleh individu, kelompok, dan struktur terhadap perilaku dalam organisasi yang bertujuan menerapkan ilmu pengetahuan semacam ini guna meningkatkan keefektifan suatu organisasi.

Perilaku organisasi adalah sebuah bidang studi, berarti bahwa PO adalah sebuah bidang keahlian khusus yang mempunyai pokok ilmu pengetahuan yang umum. PO mengajarkan tiga factor penentu perilaku dalam organisasi meliputi : Individu, Kelompok dan Struktur.

Dalam penelitian dikenal dengan variabel dependen dan independent. Begitu juga dengan PO. Variabel dependen adalah factor utama yang ingin dijelaskan atau diprediksikan dan dipengaruhi oleh factor-faktor lain. Beberapa variabel dependen dalam PO meliputi : produktivitas, absensi, turnover, dan kepuasan kerja. Lalu ditambahkan dua variabel lain yaitu perilaku menyimpang di tempat kerja dan perilaku kewarganegaraan organisasional (organizational citizenship behavior).

Produktivitas.

Suatu organisasi dikatakan produktif bila mencapai tujuan-tujuannya dan melakukannya dengan cara mengubah masukan menjadi hasil dengan biaya serendah mugkin. Menurut Bernardin dan Russke (1993), produktivitas dapat diartikan sebagai tingkat perbandingan antara keluaran (output) dengan masukan (input). John Suprihanto (1994:19) mendefinisikan produktivitas sebagai perbandingan hasil-hasil yang dicapai dengan keseluruhan sumber daya yang dipergunakan atau perbandingan jumlah produksi (output) dengan sumber daya yang dipergunakan (input).

Beberapa faktor yang mempengaruhi produktivitas antara lain :

1) Individual. Faktor ini datang dari dalam diri si pekerja dan sudah ada sebelum ia mulai bekerja. Faktor diri tersebut antara lain : karakteristik biografi, kepribadian dan emosi, nilai-nilai dan sikap, persepsi, motivasi, pembelajaran individual, dan kemampuan.

2) Kelompok. Faktor ini merupakan faktor level kelompok seperti komunikasi, konflik, kekuatan dan politik, tim kerja, struktur kelompok, kepemimpinan dan kepercayaan, dan pembuatan keputusan kelompok.

3) Organisasi. Faktor ini datang dari luar si pekerja dan hampir sepenuhnya dapat diatur dan diubah oleh pimpinan perusahaan sehingga disebut juga faktor-faktor manajemen, yang antara lain : (a) Faktor sosial dan keorganisasian seperti karakteristik perusahan, pendidikan dan latihan, pengawasan, pengupahan dan lingkungan sosial. (b) Faktor fisik antara lain mesin, peralatan, material, lingkungan kerja, metode kerja.

Mangkir

Absenteeism didefinisikan sebagai ketidakhadiran di kantor tanpa izin. Mangkir merupakan kerugian dan gangguan yang sangat besar bagi pemberi kerja. Tingginya angka ketidakhadiran merugikan perusahaan karena perusahaan tetap mengeluarkan uang untuk membayar gaji pegawai, tetapi di sisi lain pegawai tidak memberikan kontribusi apapun pada saat absen. Dengan demikian, semakin banyak waktu absen yang diambil seorang pegawai, maka semakin berkurang produktivitas kerjanya.

Beberapa penyebab absenteeism menurut Streers dan Rhodes adalah :

1. Situasi kerja seperti wilayah pekerjaan, level pekerjaan, penekanan terhadap kelompok, norma kelompok kerja, gaya pemimpin, hubungan antar karyawan, dan kesempatan untuk maju.
2. Nilai-nilai karyawan dan harapan kerja
3. Karakteristik personal meliputi pendidikan, pengalaman, umur, sex dan family size
4. Kepuasan pada situasi kerja
5. Tekanan untuk hadir meliputi kondisi ekonomi dan pasar, sistem insentif, norma kelompok kerja, etika kerja personal dan komitmen organisasi.
6. Motivasi kehadiran
7. Kemampuan untuk hadir meliputi sakit dan kecelakaan, tanggung jawab keluarga, dan problem transportasi.
8. Kehadiran karyawan.

Delapan faktor ini merupakan sebuah model konseptual yang didasarkan pada 104 studi tentang ketidakhadiran (Steers dan Rhodes, 1978; dalam Usmara, 2003:51).

Lihat : Handbook of Organizations, Kajian dan Teori Organisasi, editor Usmara, Penerbit Amara Books, Yogyakarta.

Turnover

Perputaran karyawan adalah pengunduran diri secara permanen secara sukarela maupun tidak sukarela dari suatu organisasi. Menurut Mueller (2003: hal 2-5), ada beberapa aspek yang bisa dipakai sebagi prediktor dari turnover. Yakni:

Ø Alternatif –alternatif yang ada di luar organisasi (External alternatives.). Dikarenakan adanya kecenderungan karyawan untuk meninggalkan organisasi di saat mereka memiliki tempat yang menjadi tujuan, maka literatur lebih menekankan pada persepsi mengenai alternatif eksternal sebagai prediktor dari turnover organisasional. (Arnold & Feldman, 1982; Michaels & Spector, 1982;. Mitchell, Holtom, Lee, Sablynski, & Erez, 2001; Price & Mueller, 1981).

Ø Alternatif-alternatif yang ada di dalam organisasi (Internal alternatives). Menurut Cable dan Turban (2001) dalam Mueller (2003:hal 2-3) bagi banyak karyawan, minat dan ketertarikan pada pekerjaan tidak hanya semata didasarkan pada posisi yang tersedia namun juga konteks organisasi secara keseluruhan. Salah satu konteks organisasional yang penting tersedianya adalah alternatif di dalam organisasi tersebut. Ketersediaan dan kualitas pekerjaan yang bisa diacapai dalam organisasi bisa digunakan sebagai indeks utilitas dari turnover disamping persepsi terhadap alternatif eksternal. Karyawan tidak akan melakukan turnover dari organisasi jika ia merasa bahwa ia bisa atau mempunyai kesempatan untuk pindah (internal transfer) ke pekerjaan lain, di organisasi yang sama yang dianggapnya lebih baik.

Ø Harga /nilai dari perubahan kerja ( Cost of job change) Individu meninggalkan organisasi seringkali dikarenakan tersedianya alternatif-alternatif yang mendorong mereka untuk keluar dari organisasi. Namun ada faktor lain yang membuat individu memilih untuk tetap bertahan, yakni faktor keterikatan (Embeddedness. Individu yang merasa terikat dengan organisasi cenderung untuk tetap bertahan di organisasi (Mitchell, 2001). Keterikatan menunjukkan pada kesulitan yang dihadap oleh individu untuk berpindah / mengubah pekerjaan, meski ia mengetahui adanya alternatif yang lebih baik di luar. Salah satu faktor yang meningkatkan harga dari turnover adalah asuransi kesehatan dan benefit-benefit yang didapat dari organisasi (misal pensiun dan bonus-bonus). Hubungan finansial ini juga berkaitan erat dengan komitmen kontinuans (continuance commitment), yaitu kesadaran karyawan bahwa turnover membutuhkan biaya (Meyer & Allen, 1997) dalam Mueller (2003: hal 4-5)

Ø Kejadian-kejadian kritis (Critical Events). Menurut Beachs (1990) dalam Mueller (2003:10-13), kebanyakan orang jarang memutuskan apakah mereka tetap bertahan di pekerjaan yang ada ataupun tidak, dan tetap mempertahankan pekerjaan yang sama sebagai fungsi dari suatu pilihan dibanding suatu kebiasaan. Kejadian-kejadian kritis, memberikan kejutan yang cukup kuat bagi sistem kognitif individu untuk menilai ulang kembali situasi yang dihadapi dan melakukan tindakan nyata. Contoh dari kejadian-kejadian kritis diantaranya adalah perkawinan, perceraian, sakit atau kematian dari pasangan, kelahiran anak, kejadian yang berkaitan dengan pekerjaan seperti diabaikan dalam hal promosi, menerima tawaran yang lebih menjanjikan atau mendengar tentang kesempatan kerja yang lain. Semua kejadan-kejadian tersebut bisa meningkatkan atau menurunkan kecenderungan seseorang untuk turnover, karena setiap kejadian bisa disikapi secara berbeda antara individu yang satu dengan yang lain.

Tercakup di dalam kejadian-kejadian kritis adalah :

a. Kejadian yang berulang (continuation events)

b. Kejadian yang bersifat netral (neutral events)

c. Kejadian yang tidak berulang (discontinuation events)

Lihat : Mueller ,John Dwight Kammeyer. 2003. Turnover Processes in a Temporal Context:It’s About Time.

Perilaku Kewargaan Organisasi (Organizational Citizenship Behavior)

Merupakan perilaku pilihan yang tidak menjadi bagian dari kewajiban kerja formal seorang karyawan, namun mendukung berfungsinya organisasi tersebut secara efektif. Organizational Citizenship Behavior (OCB) ini juga sering diartikan sebagai perilaku yang melebihi kewajiban formal (ekstra role) yang tidak berhubungan dengan kompensasi langsung. Artinya, seseorang yang memiliki OCB tinggi tidak akan dibayar dalam bentuk uang atau bonus tertentu, namun OCB lebih kepada perilaku sosial dari masing-masing individu untuk bekerja melebihi apa yang diharapkan, seperti membantu rekan di saat jam istirahat dengan sukarela adalah salah satu contohnya.

Kedudukan OCB sebagai salah satu bentuk perilaku extra-role, telah menarik perhatian dan perdebatan panjang di kalangan praktisi organisasi, peneliti maupun akademisi. Podsakoff (2000) mencatat lebih dari 150 artikel yang diterbitkan di jurnal-jurnal ilmiah dalam kurun waktu 1997 hingga 1998. Namun demikian, penelitian di lapangan masih meninggalkan beberapa permasalahan krusial yang menuntut penanganan yang lebih intensif dan menyeluruh.

Beberapa faktor yang mempengaruhi OCB antara lain (Organ, 1995; Sloat, 1999) :

1. Budaya dan iklim organisasi
2. Kepribadian dan suasana hati
3. Persepsi terhadap dukungan organisasional
4. Persepsi terhadap kualitas hubungan/interaksi atasan bawahan
5. Masa kerja, dan
6. Jenis Kelamin

Sedangkan Spector (1997, dalam Robbins, 2003:105) menambahkan kepuasan terhadap kualitas kehidupan kerja sebagai penentu utama dari perilaku kewarganegaraan yang baik dari seorang karyawan (organizational citizenship behavior-OCB).

Catatan Pribadi : saya sendiri menganggap OCB lebih dipengaruhi oleh kepribadian atau lebih tepatnya kecerdasan emosi. Dibandingkan faktor2 situasional dan kondisi kerja di atas atau dapat dijadikan mediator atau perantara dari faktor-faktor di atas. Karena berdasarkan pengalaman kerja saya selama ini, dapat dilihat bahwa banyak karyawan yang puas dengan kondisi dan situasi kerja namun tetap tidak memiliki perilaku ekstra seperti ini. Orang-orang yang memiliki OCB tinggi ini umumnya supel dan ramah, perilaku nya tidak didorong oleh embel-embel duit, sukarela dan iklas membantu.

Kepuasan Kerja (Job Satisfaction)

Kepuasan kerja merupakan penerimaan positif atas kondisi dan situasi kerja.. Tidak seperti variabel sebelumnya, kepuasan kerja lebih menggambarkan sikap daripada perilaku. Dijadikannya kepuasan sebagai variabell dependen yang utama didasarkan pada berbagai penelitian yang memeperlihatkan hubungan kepuasan kerja dengan banyak faktor lain oleh peneliti PO.

Keyakinan bahwa karyawan yang merasa puas lebih produktif bila dibandingkan dengan karyawan yang tidak puas telah menjadi prinsip dasar di antara para manager selama bertahun-tahun, meski pun akhir-kahir ini terdapat keraguan tentang hubungan antara kepuasan – kinerja.

Penelitian yang mendukung berhasil dikumpulkan dari 2.500 unit bisnis yang menemukan bahwa unit yang mendapat nilai di atas 25 persen dalam survey opini karyawan adalah mencapai rata-rata 4,6% di atas anggaran penjualan mereka untuk tahun tersebut. Sementara mereka yang mendapat nilai dibawah 25 persen adalah 0,8 di bawah anggaran. Artinya, memang terdapat perbedaan yang signifikan dilihat dari kinerja berdasarkan kepuasan kerja.

Namun sebuah model yang dikembangkan oleh Lawyer justru sebaliknya. Dengan mengadopsi teori pengharapan, Lawyer menyusun sebuah model dengan urutan : Motivasi – Usaha / Kemampuan – Kinerja – Hasil kerja – Kepuasan. Atau dapat dinyatakan bahwa :

1. Pertama, kekuatan motivasi seseorang untuk berkinerja baik secara langsung nampak dari usahanya (seberapa keras ia bekerja). Usaha yang dihasilkan ini bisa saja menghasilkan kinerja yang bagus tepai bisa juga tidak, karena sekurang-kurangnya dua faktor harus benar jika usaha (effort) harus dikonversikan menjadi kinerja. Pertama, orang tersebut harus memiliki kemampuan yang dibutuhkan agar mampu bekerja dengan baik. Jika kemampuan dan usaha yang tidak tinggi maka tidak akan menghasilkan kinerja yang baik. Faktor kedua adalah persepsi orang tersebut tentang bagaimana usahanya dikonversikan dengan sebaik-baiknya menjadi kinerja. Di asumsikan bahwa persepsi ini dipelajari oleh individu dari pengalaman sebelumnya pada situasi yang sama. Persepsi “bagaimana melakukannya” ini jelas bisa lebar sekali variannya, dan kalau muncul persepsi salah maka kinerja bisa saja rendah meskipun usaha dan motivasi tinggi.
2. Kedua, ketika terjadi kinerja, individu memperoleh sejumlah hadil dari kerja. Hasil kerja ekstrinsik yang bisa saja tidak diterima oleh individu
3. Ketiga, sebagai akibat dari diperolehnya hasil kerja dan persepsi yenyang nilai rata-rata hasil kerja, individu memiliki respon efektif positif atau negatif (kepuasan atau ketidakpuasan)
4. Keempat, model ini menunjukkan peristiwa yang terjadi mempengaruhi perilaku organisasi dengan mengubah persepsi E – P,P – O, dan V. Proses ini digambarkan dalam garis putar umpan balik dan kemudian kembali ke motivasi.

Lihat :

Handbook of Organizations, Kajian dan Teori Organisasi, editor Usmara, Penerbit Amara Books, Yogyakarta.

Kreitner dan Kinicki. 2005. Perilaku Organisasi, Buku 1 & 2. Salemba Empat, Jakarta.

Robbins dan Judge. 2008. Perilaku Organisasi, Buku 1, Cet. 12. Salemba Empat, Jakarta.